有機會跟大家分享小拇指這十二年汽車后市場或者是對維修、快修市場的理解。今天小拇指十二年了，十二年是以做加盟為主，在全國我們現(xiàn)在有730多家店。大家知道我們原來是從小擦小碰的快速噴漆開始做起，從去年開始我們增加了快修這塊。

大家知道現(xiàn)在的小拇指什么樣的定位呢？我們現(xiàn)在的定位就像社區(qū)店，沒有住院部，就是當天很快地處理小事情，我把這些都納入到維修范圍內(nèi)。所以去年開始我們增加了保養(yǎng)、剎車片、輪胎的修補包括電瓶的更換等。實際上在整個的轉(zhuǎn)型過程中，我們對整個行業(yè)的認識還是非常地有感覺。我覺得當時小拇指在做油漆的時候，我們能夠打開市場，我們主要一個是靠技術(shù)，我們的QSRS系統(tǒng)，我們是中國第一家向消費者提供當天幾個小時修車，提供終生質(zhì)量保障的企業(yè)。當時我們?yōu)榱舜蛟鞄讉€小時修車，并且每個店都能夠有獨立的調(diào)色中心，能夠把口碑做好，我們后臺系統(tǒng)建立了非常強的這種培訓、督導和支持系統(tǒng)。

那個時候我們是以技術(shù)取勝。

但當我們做了快修以后，我們發(fā)現(xiàn)快修和油漆是兩回事，很重要的一個狀態(tài)我們看到，我們在做油漆的時候故障是顯性的，也就是消費者把車開到門店一看，我的車這里碰了那里擦了。但是快修不知道，你跟車主說你的油要換了，他說是嗎？真的要換了嗎？快修里面50%—60%的故障消費者根本看不到，它是隱性的。因此在這個環(huán)節(jié)當中，我們?nèi)绻褪怯性購姷募夹g(shù)能力，在快修領(lǐng)域當中使不上勁。

有很多人問我，說很多的企業(yè)品牌都在轉(zhuǎn)型，說這兩年，特別是洗車店、美容店等這些店干不下去的都想做快修，轉(zhuǎn)不過來。什么原因轉(zhuǎn)不過來？我認為我們在整個運營過程中發(fā)現(xiàn)，真正能夠把快修做好的，最最重要的問題可能是客戶關(guān)系。因此，我們就在去年，前兩年2013、2014年開始，對客戶關(guān)系的整體體系進行了全新改造。所以現(xiàn)在大家看到的是什么？看到現(xiàn)在的小拇指，我們現(xiàn)在在杭州、佛山的訓練營，每兩個星期都有兩、三個訓練營在訓練，這兩年大概訓練了六、七百個，每個訓練營15天訓練。

當時做快修我們發(fā)現(xiàn)消費者實際上不懂車，消費者在技師之間沒有一個人提供所謂的解決方案和咨詢方案。因此，消費者與我們溝通的過程中存在極大的需求并沒有被滿足，我們很多人認為消費者來修車的，當然車壞了來修車，但是車還沒有完全壞，在亞健康的狀態(tài)下，這種狀態(tài)你說消費者對汽車有怎樣的理解呢？它沒有辦法理解。你告訴他火花塞要換了，他說好好的，你說油要換了，他說沒覺得，車還在開。所以消費者在養(yǎng)車、用車的環(huán)節(jié)中，在技師和車主之間我們增加了一個崗位，這個崗位叫服務(wù)顧問。當然這個服務(wù)顧問與4S店的服務(wù)顧問不一樣，那么這個服務(wù)顧問干什么？

這個服務(wù)顧問就是以客戶關(guān)系為導向，他的任務(wù)就是給消費者搞清楚，你的車為什么需要保養(yǎng)，為什么處于亞健康狀態(tài)，有怎樣的解決方案，然后為他制訂好相應(yīng)計劃，把施工和維修保養(yǎng)工作完善，所以我們在做這樣的投入的時候，很多門店里面壓力都很大。有人說，蘭總這是一個成本，門店現(xiàn)在賺錢本身就很難，你再增加一個服務(wù)顧問，好像成本不低，你一要求就是大專生、本科生，這樣的人門店吃得消嗎？

反過來我們思考一個問題，我們相當多的門店做不下去到底因為什么。我們來一個排除法，有多少因為配件倒閉的企業(yè)，有多少因為不會技術(shù)，不會補輪胎倒閉的企業(yè)，有多少是真正車門店里面是沒有客戶？有一次有一個修理廠一個老總告訴我，他說蘭總我這個門店開了十年，我說你有多少客戶？他說有5000客戶。完了他來跟我探討你是怎樣導流的，我說你把我嚇了一跳，干了十年積累了5000個客戶，現(xiàn)在還在導流，還希望到處搞活動，有人給你導流，你客戶到哪里去了？5000客戶的企業(yè)還需要導流，你是留不住客戶的問題。

他說是，我的問題是顧客大量流失。我說大量流失，那你的投資、時間有多少精力把留在顧客上，除了打折以外，你在留住老客戶上動了多少腦筋，我們的客戶只需要維修嗎？如果修理廠僅僅只有維修的能力，實際上現(xiàn)實給了我們很殘酷的現(xiàn)實，中國有50萬家修理廠，市場只需要15萬家，剩下的全部都是多的。

在中國，市場是很大，但是修理能力、維修能力是大大地過剩。不相信我們到4S店的后臺看一看，到綜合性修理廠看一看，到哪去看一下空著的門店、工位、工人大大地是，這就是行業(yè)的現(xiàn)實，根本不缺維修能力。你缺什么？如果說我們的錢、我們的精力、我們的時間還是在維修能力和質(zhì)量能力上去投資的話，那就是重復(fù)見死。所以中央提出來供應(yīng)側(cè)改革，根本不是供應(yīng)不足，而是我們的供應(yīng)側(cè)根本沒有體會到消費者的需求。

我們的市場現(xiàn)在把車主抓來問，你對汽車后服務(wù)市場滿意嗎？相信95%的開車的人他說我很不滿意，為什么？因為修理廠根本不懂我們。他們根本不懂我們，他們在我們需求的領(lǐng)域中，只是投入了最后的那道工序，也就是修車這個工序，在修車之前的決策，修車之前的判斷，修車之前的其他方案設(shè)計沒人管我們。所以我們看到市面上流傳一句話，現(xiàn)在人生活不容易，要想生活好要認識一位校長，要認識一位醫(yī)生，還得認識一個修車的。

他為什么要認識一個修車的，我不斷挑戰(zhàn)這個問題，明明滿地都是修理廠，我們的客戶等到了車有問題，他要找一個修車的人，一個熟人，這個熟人在給他起怎樣的作用，這就是供應(yīng)側(cè)改革需要解決的問題。因此在整體的發(fā)展過程中，我說我們做快修，我有一個目標，能不能讓顧客不要去找那個熟人，那個熟人能不能就是我們？我們就是你認識的那個熟人，能夠讓你信賴，能夠給你提供合理方案，永遠站在你這方面考慮問題的一個熟人。

所以我們的快修為什么能夠很快翻番和上升，我覺得我這點做對了，我們就是在修理廠里面增加了服務(wù)顧問的角色，讓這個角色來承擔、擔負起消費者的熟人，所以我把它叫專屬客戶，叫專屬服務(wù)顧問。專屬服務(wù)顧問就是它就是你在修理廠的熟人，我們在門店增加服務(wù)部以后，開始了不斷實驗，結(jié)果很好。面臨挑戰(zhàn)，行業(yè)技師是現(xiàn)成的，但是服務(wù)顧問沒有。

這個顧問不是修車的，這個服務(wù)顧問是為消費者提供修車咨詢服務(wù)的，因此我們做了大量的培訓。我們到現(xiàn)在為止，大概已經(jīng)辦了35期訓練營。前幾期訓練營大家都在觀望，說蘭總你的訓練營要收錢耽誤15天的時間，我們到底學到什么。但是實際上讓我們非常欣慰的是，凡是能夠按照總部的方法增加服務(wù)顧問或者是增加服務(wù)訓練，回去以后快修業(yè)績很快地增翻。這讓很多人很經(jīng)驗，大家說蘭總我們做快修不是一、兩年了，業(yè)務(wù)有一搭沒搭，怎樣你的服務(wù)顧問一進來，這些人以前是做快餐店，有的是賣服裝，他們進來以后可以把業(yè)務(wù)快速翻番，當我們做事情，消費者其實是很可憐，他們老渴望我們理解他，我們給他提供真正需要的東西。

所以我經(jīng)常開玩笑講，我不是在做快修，是在做供應(yīng)側(cè)改革，什么叫供應(yīng)側(cè)改革，把我們供應(yīng)的東西改革成為消費者真正需要的。所以在快修領(lǐng)域最最需要投資和增加的，就是能夠代表消費者利益的服務(wù)顧問，把它做大量培訓，然后讓它能夠代表消費者的利益來做?，F(xiàn)在我們可以看到我們整體建立的體系和服務(wù)的培訓能力不斷增加，這是我們看到的第一個問題。

第二個問題，我們覺得服務(wù)好是實實在在的事情，服務(wù)行業(yè)最實在的事情，很多人說要做標準化，我覺得非常難，特別是維修方面的標準化太難了。很重要的一個問題是我們的質(zhì)量是不能儲存，它不像生產(chǎn)產(chǎn)品，產(chǎn)品生產(chǎn)出來在生產(chǎn)線下來，質(zhì)量已經(jīng)被儲存起來。服務(wù)必須在每個門店、每個技師手里面現(xiàn)場制作，這樣的質(zhì)量和和匹配能力是非常非常困難的。

當然，我說汽車這么多年發(fā)展很快，汽車發(fā)展非?？?，對我們非常受益的事情就是零部件的標準化。我們現(xiàn)在的修理廠大家不用電焊、車床，也不用用其他的去做研配。所有的零間、加工的精度、標準化很好。我們只需要做一件事就是更換。更換是簡單，但是如何更換，在什么時候更換，我覺得這件事情我們還沒有解決好，大量的修理廠倒閉，我說大量的修理廠倒閉的問題是，他們僅僅是向消費者提供的是被動服務(wù)。

我有一次與修理廠的老總討論，他們說蘭總我是修理廠，他的車壞了才找我，不壞找我干什么。我說對的，在我們這個行業(yè)里面，實際上要做兩極分化，一極分化是真正的修理廠，就是我也把它叫事故車中心，就是住院部，你的車真有毛病開到哪兒去好幾天出來。還有一種是快修店這就相當于社區(qū)醫(yī)院，沒有住院部就是小事情，小的油漆擦碰，油需要更換等，這些小事情集合起來服務(wù)的狀態(tài)，技術(shù)含量高不高，我覺得技術(shù)含量并不高，因為我們就是診斷換件。

但是如果我們僅僅向消費者提供技術(shù)服務(wù)的話，這種被動狀況對消費者來說我認為不足，我們把服務(wù)顧問加進去以后，如果說僅僅是在車輛壞了以后在現(xiàn)場進行修車，那我就說這個服務(wù)顧問它是技師助理，因為它又不創(chuàng)造價值，它就是報個價，就是倒個水，結(jié)個帳，當然是技師助理了，因為技師沒時間干。我們到國外看，很多小店的老板自己修車、倒水。

那我們的服務(wù)顧問為什么能夠在經(jīng)營過程中能夠跨越式地把這個生意拉起來，重要的是我們不僅反對被動服務(wù)，我們提倡的是全新服務(wù)模式，主動式服務(wù)甚至是前置服務(wù)，這種前置服務(wù)是什么，對車輛的狀況進行跟蹤，研檢、跟蹤，記錄下車輛下一次出問題的時間，然后跟蹤，提供個性方案，預(yù)約，最后提供相應(yīng)的品質(zhì)保證，我就是你說的那個熟人，有問題找我，我去幫你搞定。

這項服務(wù)一旦切入整個的快修領(lǐng)域，狀態(tài)發(fā)生了很大變化。原來與消費者之間每次都要討價還價每次都要不斷博弈，當我們加入到這個服務(wù)顧問以后，我們用前置服務(wù)的思想去消費著服務(wù)，我們現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)越來越多的車主，直接把車鑰匙交到我們服務(wù)部的時候，他說小李，你好像比我還了解我的車，你每次站在我的角度考慮問題，我的車以后交給你。因此我們可以看到一個服務(wù)理念的變化，它實際上代表了一種全新的思想，全新的一種商業(yè)模式。

我們?yōu)榱私鉀Q這里面，我發(fā)現(xiàn)有兩個瓶頸。

第一個瓶頸我們真正在快修店缺少一個專門的服務(wù)顧問的崗位。所以我們專門建立了一個培訓能力非常強大的培訓機構(gòu)，這樣的培訓機構(gòu)訓練，我也我的培訓負責人說，你知道你是怎樣培訓嗎？我希望做的不僅僅是培訓，是訓練。你要像游泳教練那樣去教，不會游泳的人到你這兒學完是游著泳出去的，就像駕校一樣，不會開車的人到你這兒學完開著車出去。

我給你的要求是一點都不會的小白，到你這兒15天15夜的培訓，出去以后能夠做基本的汽車服務(wù)顧問的角色，我說要用數(shù)字來變化。在整個過程中，我們建立了這樣一套體系非常嚴格，一進來到我們訓練營的都知道叫魔鬼訓練營，說進了小拇指魔鬼訓練營不得了，今天的任務(wù)沒完成你都甭想睡覺，每天必須把老師所講的東西全面徹底地消化并且演練。

我們在我們訓練過程中提供了大量訓練和演練過程，我們先講，講完了你操作，操作給我看，你出去一定要會操作。因此，我們的訓練營大家知道，第一期的訓練營收費6000元，很多人覺得很貴，我們都是加盟商還收6000元，但是第一批下來口碑出去了，門店業(yè)績翻番。到現(xiàn)在為止，我的訓練營漲價一萬塊錢，訓練營暴漲，現(xiàn)在加盟商為了上訓練營都要打架了。

前兩天大區(qū)經(jīng)理和培訓老總說死腦筋，加十個人不加，培訓老總說我只能教這么多人，多一個都不能開。有些門店我當時投資80萬，一年業(yè)績做300萬，后來我們在服務(wù)固化又追加投資30萬，軟投資，業(yè)績翻了3倍，我們很多老板說投硬件我干，蘭總你讓我買個烤房實實在在在那里，你讓我培養(yǎng)服務(wù)顧問，這家伙兒培養(yǎng)完就跑了。

但是實際上我們整個修理行業(yè)現(xiàn)在存在最大的問題是軟問題，軟問題兩個問題解決。一個通過培訓，一個還要通過系統(tǒng)。信息系統(tǒng)，我們對車輛整體的跟蹤，對客戶的CRM管理過程中，沒有信息系統(tǒng)的支撐，靠我們服務(wù)部的小紅本本是記不住的，是不可能服務(wù)很多的人。

我曾經(jīng)給大家講過很多的原理，叫班主任原理，一個人不靠系統(tǒng)能不能干，可以。但是就像班主任一樣的，可以一次服務(wù)40—50個人，超過行不行？超過質(zhì)量下降。用系統(tǒng)以后，用系統(tǒng)幫你進行管理，每次的數(shù)據(jù)、每次的維修記錄、每次的套餐、承諾都能在系統(tǒng)里面進行記錄的話，這個人的服務(wù)能力就從50人變成200人以上。

因此小拇指在整體的快修發(fā)展過程追，我覺得建立了兩項很重要的能力。第一個是培訓，店長培訓營十天十夜，服務(wù)顧問15天15夜，50多個教練不停訓練。第二個組織了50人的開發(fā)隊伍一起研發(fā)智慧服務(wù)系統(tǒng)，讓我們的員工在前面有強大的系統(tǒng)支持。不斷地有把客戶詳細的檔案和過程管理資料記錄下來，而且能夠提高我們與客戶之間的溝通效果。

第二個方面，我們加強了對員工的游戲化管理，我們講客戶管理最難是員工管理，員工不滿意，客戶關(guān)系管理只能掛在老板嘴上，不可能變成行動。員工來了，搞KPI，我開玩笑講蘭總做一輩子的KPI，KPI是生產(chǎn)線上的東西那個是可以做的，在服務(wù)領(lǐng)域搞KPI完蛋了，你就把你的服務(wù)顧問做死。

曾經(jīng)有一個4S店的老板說，大家暴露我們4S店服務(wù)宰客，我們老板沒讓他們宰，他為什么宰，你告訴我什么原因。我說很簡單，你KPI考核就是這樣考核的，你每次考核單車營業(yè)額，今天一算車主只消費了100塊，老板KPI500元，怎么辦？宰啊，不宰不得了。所以萬惡之源就是KPI，不能搞KPI。搞游戲化管理，讓員工開開心心做他們愿意做的事情。任何事情，做對的事情，只要做對的事情，這么大的市場我們不賺錢我覺得不正常。所以在這里面，我們增加了我們的服務(wù)體系，我把它叫智慧服務(wù)體系，包括數(shù)據(jù)化驅(qū)動，個性化定制，資源共享和  跨界經(jīng)營。

當很多好的方面結(jié)合到一起的時候，一定會出現(xiàn)一種叫什么？量變變質(zhì)變的效應(yīng)。剛才很多人講蘭總，你們線下門店發(fā)展太慢，你們動了半天才是百位數(shù)，人家一夜之間怎么樣，我說我這個人很保守，我工科出身，服務(wù)踏踏實實。我們的門店，今天告訴我門店來一百個顧客，你說我哭還是笑，我覺得我都要哭出聲來了，因為我根本沒有這樣的服務(wù)能力。

我覺得我們的連鎖也是一樣，我扎扎實實做。我覺得我們要做的事情就是讓門店掙錢，我不跟你講那么多的花招，我們來一筆投入、一筆收入，讓門店掙錢是硬道理，我們這個行業(yè)燒錢我覺得蠻好笑。燒錢什么時候燒，消費者需要便宜的什么，我可以說我們所服務(wù)的是中國有車一族的人，這就是中國的中產(chǎn)階級，他們就是掌握中國有錢的一批人，這批人缺錢嗎？你們看不到他們到其他地方，馬上迪士尼開業(yè)，你們覺得迪士尼便宜嗎？你們不要用屌絲思維，以為便宜打動所有人。

便宜打動人，那是屌絲，打不動的是有錢人。有錢人是愿意拿錢購買高于社會平均水平的服務(wù)的，這種便宜是你讓我省心，讓我不去找熟人，不讓我操心。因此，我們構(gòu)建的系統(tǒng)是讓消費者能夠放心、能夠滿意的服務(wù)體系。謝謝各位！